투데이e코노믹 = 이혜진 기자 | 코웨이가 환경·사회·지배구조(ESG) 경영을 기반으로 사업 포트폴리오를 고도화하며 ‘제품 기업’에서 ‘스마트 라이프 플랫폼 기업’으로의 전환을 본격화하고 있다. 수면·헬스케어 신사업과 해외 확장, 데이터 기반 서비스 강화가 맞물리면서 외형 성장과 수익성 개선, 주주가치 제고를 동시에 끌어올리고 있다는 평가다.
코웨이는 2025년 연결 기준 매출 4조 9,636억 원, 영업이익 8,787억 원을 기록하며 각각 전년 대비 15.2%, 10.5% 성장했다. 매출 5조 원 돌파를 목전에 둔 가운데, 핵심 성장 축은 슬립·힐링케어 브랜드 ‘비렉스(BEREX)’와 글로벌 사업이다. 비렉스는 연간 7,199억 원 매출을 올리며 단일 브랜드 기준 핵심 수익원으로 자리잡았고, 특히 매트리스 중심의 홈헬스케어 제품군은 IoT 센서와 사용자 데이터 기반 개인화 서비스로 확장되고 있다.
업계에서는 코웨이가 기존 렌탈 중심 비즈니스에 데이터 수집·분석 역량을 결합해 ‘구독형 라이프케어 플랫폼’으로 진화하고 있다는 점에 주목한다. 공기청정기, 정수기, 비데 등 기존 제품군에서도 사용 패턴, 필터 교체 주기, 실내 환경 데이터를 기반으로 한 AI 추천·관리 기능이 확대되고 있으며, 향후 헬스케어·수면 데이터까지 통합하는 서비스 구조로의 확장이 예상된다.
해외 시장 역시 성장의 핵심 축이다. 말레이시아, 미국, 태국, 인도네시아 등 주요 법인에서 고른 성장을 이어가며 해외 매출은 1조 8,899억 원으로 22.3% 증가했다. 특히 동남아 시장에서는 디지털 렌탈 플랫폼과 모바일 기반 고객 관리 시스템을 결합해 가입·관리·결제 전 과정을 비대면화하면서 확장 속도를 높이고 있다. 북미 시장에서는 프리미엄 공기질 관리와 수면 솔루션을 결합한 고부가 제품군 중심 전략이 강화되고 있다.
코웨이는 ESG를 단순한 경영 슬로건이 아닌 ‘데이터 기반 운영 체계’로 내재화하고 있다는 점도 강조한다. 2050년 탄소중립과 RE100 전환 목표 아래 생산·물류·제품 전 과정에서 탄소 데이터를 관리하고 있으며, 2033년까지 온실가스 배출량 50% 감축을 추진 중이다. 특히 ‘코웨이 클로즈드 루프(Closed-loop)’ 시스템은 제품 회수부터 재활용 원료 재투입까지 전 과정을 추적·관리하는 순환경제 구조로, 향후 ESG 데이터 플랫폼과 연계될 가능성이 크다.
제품 측면에서도 친환경 소재 적용이 확대되고 있다. 재생 플라스틱(PCR)을 공기청정기 부품에 적용하는 등 소재 혁신을 추진하는 한편, IoT 기반 제품 운영 데이터를 활용해 에너지 효율을 최적화하는 기술도 도입하고 있다. 이는 ESG와 디지털 전환(DX)을 동시에 구현하는 전략으로 해석된다.
지배구조 측면에서는 주주환원 정책을 강화하며 ‘밸류업’ 기조를 이어가고 있다. 2025년 현금 배당 1,373억 원과 자사주 매입 1,100억 원을 포함해 주주환원율 40%를 달성했으며, 자사주 약 190만 주를 소각해 주당 가치를 높였다. 2026년부터는 배당성향 25% 이상 유지와 함께 배당 확대, 자사주 매입을 병행하는 정책을 지속할 계획이다.
또한 내부거래위원회 설치, 선임독립이사제 도입, 전자·집중투표제 도입 등 거버넌스 선진화 작업을 통해 2027년까지 지배구조 핵심지표 준수율을 93% 수준으로 끌어올린다는 목표다. 이는 글로벌 투자자 관점에서의 투명성 확보와 ESG 등급 개선으로 이어질 가능성이 크다.
코웨이는 ESG 평가에서도 성과를 인정받고 있다. 한국ESG기준원 통합 A등급을 3년 연속 획득했으며, 글로벌 평가기관 MSCI에서도 AA등급을 받았다. 이는 환경 대응뿐 아니라 데이터 기반 운영, 투명한 지배구조, 주주친화 정책이 결합된 결과로 풀이된다.
업계 관계자는 “코웨이는 전통적인 가전·렌탈 기업에서 벗어나 데이터와 구독 모델을 결합한 플랫폼 기업으로 전환하는 과정에 있다”며 “AI 기반 개인화 서비스와 ESG 경영이 결합될 경우 장기적으로 기업가치 상승 여력이 크다”고 말했다.
코웨이 측은 “ESG 책임 경영을 기반으로 AI·데이터 중심 서비스 경쟁력을 강화하고 글로벌 시장 확대와 주주환원을 균형 있게 추진해 지속 가능한 성장을 이어가겠다”고 밝혔다.
